Обучението е управленски избор

В много организации фирменото обучение продължава да се възприема като разход, като “нещо полезно, но не задължително” или като решение, което се взема спорадично – когато има проблем, когато има бюджет или когато конкурентите “правят нещо подобно”.

В действителност обаче обучението не е нито разход, нито социален бонус. То е преди всичко управленски избор, който пряко засяга ефективността и развитието на организацията.

Настоящата статия е насочена към собственици на бизнес, управители и мениджъри по човешки ресурси на организации, които нямат собствени отдели за професионално развитие на персонала, но са отворени към идеята за целенасочено обучение – най-често с помощта на външен партньор.

Съдържание

• Защо фирменото обучение е необходим управленски избор
• Кога да се предпочете вътрешно обучение
• Кога да се предпочете външен партньор за обучение
• Как да се избере външен партньор за обучение
• Заключение

Защо фирменото обучение е необходим управленски избор

Още преди повече от 2500 години Конфуций отбелязва:

Тази мисъл е особено валидна в съвременната бизнес среда. Организациите не се развиват сами. Те се развиват дотолкова, доколкото се развиват хората в тях.

Професионалното развитие на служителите и мениджърите не е въпрос на добра воля, а на управленска отговорност. Когато знанията и уменията не се обновяват, хората започват да повтарят едни и същи грешки, да използват остарели модели на работа и да губят увереност в собствената си ефективност.

В такива условия най-способните и мотивирани служители обикновено са първите, които напускат. Те търсят среда, в която могат да се развиват. В дългосрочен план това води до сериозен организационен проблем – липса на компетентност там, където тя е най-нужна.

Много ръководители не осъзнават навреме този проблем. Често той се проявява индиректно – чрез спад в резултатите, текучество, вътрешни конфликти или хронична неефективност. Това обикновено не е въпрос на лоши намерения или пренебрежение към хората, а на липса на системно управленско мислене по темата за развитието. Обучението се възприема като епизодична мярка, а не като част от цялостна управленска логика.

Най-простият начин един ръководител да прецени дали организацията му има нужда от обучение е да погледне как работят хората му на практика – и какви грешки допускат.

Нека разгледаме три конкретни сценария, в които лесно може да се види дали организацията има проблем с компетентността и дали в тази връзка има смисъл да се проведе фирмено обучение.

Кога има смисъл да се инвестира в обучение по мениджърски умения

Инвестицията във фирмено обучение по управление на хора има смисъл тогава, когато ръководителите в организацията:

• управляват без ясна система;
• не разбират реалната си роля като мениджъри;
• не работят с цели или работят с формални такива;
• дават неясна или неподходяща обратна връзка;
• прилагат негъвкав стил на лидерство;
• изпадат в микромениджмънт;
• не делегират ефективно;
• не разбират човешката мотивация;
• прекарват твърде малко време сред хората;
• не дават добър личен пример.

Ако част от тези модели на поведение са разпознаваеми, проблемът рядко е в личността на ръководителите. По-често той е в липсата на системно развитие на управленски умения.

Повече за този тип обучения: Обучение по управление на хора.

Кога има смисъл да се инвестира в обучение по продажби

Фирменото обучение по продажби е оправдано, когато търговците в организацията:

• продават без ясна система;
• работят с празна фуния на продажбите;
• правят лошо първо впечатление на клиентите;
• не познават достатъчно продукта, пазара или конкуренцията;
• преминават твърде бързо към самата продажба;
• говорят много и слушат малко;
• не умеят да презентират убедително;
• не се справят с възражения;
• не умеят да затварят сделки;
• губят контакт с клиента след продажбата.

В тези случаи обучението не е мотивационен акт, а коректив на системата за продажби.

Повече за този тип обучения: Обучение по B2B продажби.

Кога има смисъл да се инвестира в обучение по управление на времето

Фирменото обучение по управление на времето е необходимо, когато хората в организацията:

• работят без ясна система;
• не възприемат времето като критичен ресурс;
• нямат ясни цели и приоритети;
• губят фокус;
• отлагат;
• страдат от перфекционизъм;
• работят в режим на постоянен мултитаскинг;
• не разпознават най-слабото си място.

Тук не става дума за “по-бърза работа”, а за по-зрял начин на мислене и планиране.

Повече за този тип обучения: Обучение по управление на времето.

Кога да се предпочете вътрешно обучение

Вътрешното обучение – развитието на хората чрез собствени знания, опит и ресурси – е ключов елемент от управленската система на всяка зряла организация. Например, в много големи компании то е институционализирано чрез специализирани отдели по “Обучение и развитие”, вътрешни академии, програми за менторство и др.

Вътрешното обучение има смисъл и работи ефективно, когато организацията разполага с:

• натрупан и структуриран управленски и професионален опит;
• ясно дефинирана организационна култура и ценности;
• ясно дефинирани роли, процеси и стандарти на работа;
• ръководители, които осъзнават развитието на хората като своя отговорност;
• капацитет да превръща практиката си в знание;
• механизми за споделяне и предаване на опит вътре в системата.

В тези условия обучението може да се реализира чрез:

• инструктажи от преките ръководители;
• вътрешни обучители и експерти;
• програми за въвеждане и развитие;
• наставничество и коучинг;
• работа по реални организационни казуси;
• системна обратна връзка и оценка на представянето.

Основното предимство на вътрешното обучение е, че то е дълбоко вкоренено в културата и реалността на организацията. То работи със собствения език, собствения контекст и реалните предизвикателства, което го прави ефективно в дългосрочен план.

Същевременно и най-добре развитите вътрешни системи имат своите ограничения. Вътрешното обучение трудно излиза извън рамките на вече познатите модели. С времето то може да започне да възпроизвежда същите управленски логики и допускания, които организацията вече има, без да ги поставя под въпрос.

Точно тук се появява нуждата от външен поглед.

Кога да се предпочете външен партньор за обучение

Работата с външен партньор за обучение не е признание за слабост, а израз на управленска зрялост. Тя има смисъл тогава, когато организацията осъзнае, че за постигане на следващо ниво на ефективност са необходими перспектива, методология и опит, които трудно могат да бъдат генерирани изцяло отвътре.

Големите компании често разполагат със специализирани отдели за обучение и развитие на таланти, но този модел изисква сериозен ресурс – време, хора и бюджет. За малките и средни фирми подобна структура често е неприложима или икономически неоправдана, особено когато нуждите от обучение са периодични, а не постоянни.

В тези случаи работата с външен партньор се превръща не в компромис, а в рационално управленско решение. Тя позволява на организацията да получи достъп до експертиза и структуриран подход, без да поема дългосрочни вътрешни ангажименти и фиксирани разходи.

Външният партньор за обучение е особено необходим, когато:

• липсват ясни системи – за управление, продажби или лична ефективност;
• управленски или търговски проблеми се повтарят с години, без да бъдат решени устойчиво;
• ръководителите работят интуитивно, без общ модел и споделен език;
• има нужда от промяна в нагласите, а не само от усвояване на техники;
• вътрешните обучители или ръководители са част от системата и трудно поставят под въпрос нейните основни допускания;
• организацията иска да ускори развитието си, без да експериментира на собствен гръб.

Основната стойност на външния партньор не е в това, че “казва нещо ново”, а че внася системност там, където има фрагментация, и яснота там, където решенията се вземат “на парче“. Той предлага рамка, която помага на ръководителите да видят собствените си действия, решения и модели на поведение от по-висока перспектива.

Добрият външен партньор изпълнява и още една важна функция – назовава проблеми, които отвътре често остават премълчани. Професионалната дистанция му позволява да поставя неудобни въпроси, без да бъде част от вътрешните зависимости, йерархии и неформални договорки.

Важно е да се подчертае, че външният доставчик на обучение не замества вътрешното обучение и не конкурира вътрешните експерти. В зрели организации той работи в синергия с тях, като допълва и обогатява вътрешните системи за развитие. Най-добрите резултати се постигат именно когато външното обучение е интегрирано в по-широка управленска логика, а не проведено като изолирано събитие.

Как да се избере външен партньор за обучение

Изборът на фирма за обучение е критичен. Тук три критерия имат решаващо значение.

Компетентност на водещия

При избора на външен партньор за обучение реалният въпрос не е “колко добре говори” водещият, а какво стои зад думите му. Компетентността не се измерва с харизма или сценично присъствие, а със съдържание, опит и реални резултати.

В този контекст е важно да се обърне внимание на:

• какви знания и теоретична подготовка притежава;
• какъв практически опит има;
• в какви организации е работил и на какво ниво;
• какви конкретни резултати има зад гърба си;
• какви са отзивите и препоръките от клиенти;
• дали е автор на качествено съдържание по темата – книги, статии или собствени модели.

Колкото по-дълбока и последователна е тази основа, толкова по-голяма е вероятността обучението да доведе до реална промяна, а не само до временен ентусиазъм.

Способност за въздействащо обучение

Експертизата сама по себе си не е достатъчна. Един добър обучител трябва да умее да превежда сложното на разбираем език и да го прави по начин, който ангажира участниците и ги въвлича активно в процеса.

Това включва способността да:

• говори ясно, логично и разбираемо;
• поддържа вниманието и интереса на участниците;
• използва адекватни примери и практически упражнения;
• провокира мислене, осъзнаване и действие;
• създава доверие.

Когато тези елементи липсват, дори най-доброто съдържание остава неусвоено. Когато са налице, обучението се превръща в преживяване с дълготраен ефект върху нагласите и поведението на участниците.

Цена, съотнесена към реалната стойност

Цената на едно фирмено обучение не бива да се разглежда изолирано, нито като самоцел.

Прекалено ниската цена често е сигнал за компромиси – в подготовката, в опита на водещия, в качеството на учебните материали или в дълбочината на съдържанието. Евтините обучения обикновено решават повърхностни проблеми или създават краткотраен ефект, без устойчиво влияние върху поведението и резултатите.

От другата страна, прекалено високата цена невинаги е гаранция за високо качество. В някои случаи тя е резултат от агресивно позициониране, силен личен бранд или маркетингова надценка, които не се подкрепят от реална стойност за организацията. Високата цена има смисъл само ако е подкрепена от ясни ползи и адекватност спрямо конкретните нужди на участниците в обучението.

Затова цената на обучението следва да бъде функция на очакваните ползи, а не просто на наличния бюджет. Правилният въпрос не е “Колко струва обучението?”, а “Какъв проблем решава и какво се променя след него?”. Когато обучението води до по-добри управленски решения, по-ефективна работа, по-малко грешки и по-висока ангажираност на хората, инвестицията се изплаща многократно, дори когато първоначално изглежда значима.

В този смисъл доброто фирмено обучение не е разход, който трябва да се минимизира, а инвестиция, която трябва да бъде обмислена, аргументирана и съотнесена към дългосрочната стойност за организацията.

Заключение

Фирменото обучение не е формалност, не е мода и не е социален жест към служителите. То е управленски избор, който има смисъл тогава, когато е:

• осъзнат;
• навременен;
• добре планиран;
• и реализиран с правилния партньор.

Когато това е налице, обучението се превръща от разход в инвестиция – в хората, в системите и в бъдещето на организацията.