В много организации, когато нещо не работи, първото обяснение почти винаги е свързано с хората:
- Хората не са достатъчно мотивирани.
- Хората не поемат отговорност.
- Хората не мислят достатъчно.
- Хората не работят като екип.
Това обяснение изглежда естествено. Но в практиката много често е повърхностно.
В организационната реалност хората не действат във вакуум. Техните решения и поведение са пряко повлияни от начина, по който се управлява – от целите, процесите, системите и средата, в която работят.
Затова в много случаи това, което изглежда като “проблем с хората”, всъщност е следствие от проблем в управлението.
Съдържание
- 1. Хората не знаят какво се очаква от тях
- 2. Приоритетите се сменят постоянно
- 3. Различни мениджъри искат различни неща
- 4. Инициативата се наказва (директно или индиректно)
- 5. Липсва регулярна и смислена обратна връзка
- 6. Екипите работят изолирано един от друг
- 7. Резултатите зависят от “силни хора”, а не от ясна система
- Какво означават тези сигнали
- Къде се вписва обучението
- Заключение
1. Хората не знаят какво се очаква от тях
Един от най-сигурните признаци за управленски проблем е липсата на яснота.
Когато служителите не могат ясно да отговорят на въпроси като:
- Каква е моята основна отговорност?
- Как ще бъда оценяван?
- Кое е приоритетно в работата ми?
В такъв случай проблемът не е в тяхната мотивация или компетентност. Проблемът е в липсата на управленска яснота.
В такава среда хората започват да действат предпазливо, да гадаят очакванията или да се фокусират върху това, което изглежда най-безопасно, а не най-важно.
Липсата на яснота води до хаотични усилия, а хаотичните усилия неизбежно водят до незадоволителни резултати.
2. Приоритетите се сменят постоянно
Когато днес е важно едно, утре – друго, а вдругиден – трето, хората не могат да изградят стабилен фокус.
Честата смяна на приоритети създава усещане за несигурност и обезсмисля усилията. Хората започват да работят краткосрочно, реактивно и без дълбочина, защото нямат увереност, че днешната посока ще е валидна утре.
В такава среда не е реалистично да се очаква висока ангажираност или устойчиви резултати.
Това не е проблем с дисциплината на хората. Това е проблем със стратегическата последователност.
3. Различни мениджъри искат различни неща
Когато един ръководител поставя едни изисквания, а друг – напълно различни, организацията започва да изпраща противоречиви сигнали.
Хората се оказват между различни очаквания, които често не могат да бъдат удовлетворени едновременно. В резултат те започват да избират с кого да се съобразяват, да балансират между изискванията или просто да се опитват да избегнат конфликт.
Това създава усещане за хаос и води до загуба на доверие в управлението.
Проблемът тук не е в хората. Проблемът е в липсата на управленска консистентност.
4. Инициативата се наказва (директно или индиректно)
В много организации на думи се насърчава инициативността, но на практика тя се санкционира.
Грешките се посрещат с критика, а не с анализ. Новите идеи се игнорират или отхвърлят. Решенията се централизират. Контролът доминира над доверието.
В такава среда хората бързо научават, че е по-безопасно да не поемат инициатива. Да изпълняват, а не да мислят.
След известно време същите тези хора започват да изглеждат “пасивни” и “немотивирани”.
Но това не е дефект на служителите. Това е логична адаптация към средата.
5. Липсва регулярна и смислена обратна връзка
Когато хората не получават ясна обратна връзка за работата си, те нямат ориентир.
Те не знаят:
- какво правят добре;
- какво трябва да подобрят;
- къде се намират спрямо очакванията.
В такава ситуация е трудно да се развиват, защото липсва коректив.
Много често това се интерпретира като “липса на желание за развитие”. В действителност хората просто не разполагат с достатъчно информация, за да се ориентират.
Обратната връзка е управленски инструмент. Когато тя липсва или е хаотична, проблемът не е в хората.
6. Екипите работят изолирано един от друг
Когато отделите действат изолирано, без реална координация между тях, това рядко е следствие от липса на желание за сътрудничество.
По-често това е резултат от:
- неясни общи цели;
- различни критерии за успех;
- липса на механизми за взаимодействие;
- противоречиви стимули.
В такава среда дори доброжелателните хора започват да защитават собствените си интереси, защото системата ги поставя в конкуренция, а не в сътрудничество.
Екипността не възниква сама. Тя е резултат от управленски решения.
7. Резултатите зависят от “силни хора”, а не от ясна система
Когато резултатите в една организация зависят от няколко “силни” личности, това на пръв поглед изглежда като успех.
Но в дългосрочен план това е сигнал за проблем.
В такива случаи организационната система не е достатъчно ясна, стабилна и възпроизводима. Вместо процеси, които работят независимо от конкретния човек, организацията разчита на индивидуални усилия.
Това създава зависимост, нестабилност и ограничен капацитет за растеж.
И когато тези хора напуснат или се претоварят, резултатите се сриват.
Това не е проблем с останалите хора. Това е проблем със самата система.
Какво означават тези сигнали
Общото между всички тези сигнали е едно – те не говорят толкова за качеството на хората, колкото за качеството на управлението.
Хората реагират на системата, в която работят.
Когато системата е ясна, последователна и подкрепяща, хората обикновено показват по-добро поведение. Когато системата е хаотична, противоречива или наказваща, дори добри служители започват да действат неефективно.
Това е причината в много организации да се стига до грешна диагноза – вместо да се търси решение в управлението, вниманието се насочва към хората.
Къде се вписва обучението
В много от описаните ситуации първичната реакция е да се организира обучение по някаква тема, свързана с работата на персонала:
- Обучение по мотивация.
- Обучение по комуникация.
- Обучение по екипна работа.
Проблемът е, че ако причината е управленска, обучение по подобна тема трудно може да я компенсира.
Едно обучение може да повиши осъзнатостта. Може да даде знания, насоки и инструменти. Но ако средата не се промени, ефектът ще бъде ограничен и обучението няма да е ефективно.
Затова преди въпроса “Какво обучение за персонала да направим?” стои друг въпрос:
“Проблемът, който виждаме, наистина ли е проблем на хората – или е проблем на управлението?“
Именно тук се появява необходимостта от по-цялостен поглед – от разбиране на организацията като система, в която целите, хората, процесите и културата са взаимно свързани. Без такава рамка решенията остават частични, а резултатите – нестабилни.
Затова на всяка организация е необходим модел за стратегическо управление, който да дава на мениджърите от висш и среден ранг общ език, ясна логика и подходяща последователност в управленските решения.
В подобни ситуации именно изграждането на цялостен модел за стратегическо управление е сред първите необходими стъпки.
Заключение
В организационния живот е лесно да се обвинят хората. Това е най-бързото и най-интуитивното обяснение.
По-трудно е да се погледне към системата, към управленските решения, към начина, по който се задават цели и стратегия, разпределят се роли и отговорности, създават се процеси и иновации, формират се очаквания.
Но именно там най-често се намира истинската причина.
Когато това се разбере, се променя и начинът, по който се търсят решения. Вместо да се “ремонтират” хората, започва да се подобрява организационната среда, в която те работят.
И тогава обучението също намира правилното си място – не като универсално решение, а като част от ясна управленска логика.
Защото в крайна сметка въпросът не е само дали хората могат повече, а и дали системата им позволява да го покажат.
